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企業(yè)如何做好內部品牌管理
年三十早上，集團總部大廳熱鬧非凡，所有集團高層、分公司高層與各部門主管領導齊聚一堂，共同見證了集團總裁與集團總經理共同揭幕集團新LOGO的輝煌一刻。
過去的三個月里，集團新品牌的CI在與某知名咨詢公司的反復磨合中設計完成，所有的CI視覺應用、理念與行為規(guī)范均已被咨詢公司文本化，這是他們要求高額的所謂“品牌整合”服務費的成果。他們把厚厚一沓的文本規(guī)范交給公司領導，收錢之后自得意滿的退出，然后留下一堆有待細化執(zhí)行的CI理念與規(guī)范文字。
內外品牌管理差別
大多數(shù)咨詢公司習慣做“甩手掌柜”，他們總是刻意強調自己的專業(yè)、創(chuàng)意與策劃力，以作為收取高額服務費的依據(jù)，他們會賣給企業(yè)一個個PPT、點子、策劃案與設計畫面，然后冠之以“品牌整合”“品牌戰(zhàn)略規(guī)劃”“品牌定位”的名頭“粉飾”光鮮后賣給企業(yè)。他們更注重讓他們的客戶經理一遍遍不厭其煩的督促企業(yè)付費，而不是將方案結合企業(yè)的組織結構與業(yè)務流程進行細化，跟蹤客戶的每一個執(zhí)行細節(jié)。
借助咨詢公司力量進行品牌重塑的企業(yè)多半會有后遺癥。面對一堆花費了高額服務費從咨詢公司手上購買來的CI文本，他們不知道該如何一步步將之真正付諸于執(zhí)行，讓新品牌理念內化到企業(yè)每一個員工的一言一行上。即使知道，他們也清楚，這是一項耗時費力的浩大內部改造工程，絕不是區(qū)區(qū)上百頁的文字與圖片所能解決的。
品牌再定位后，一切都需要重新變革。首當其沖要改變的不僅僅是市場操作的方法，讓顧客感受到品牌變化的新氣息，接受調整后的新內容，更要對品牌與顧客的每一個接觸點進行有效管理。
品牌內部管理與外部管理在信息輸出上截然不同。外部管理針對的是顧客、供應商與合作伙伴，內部管理針對的是公司上下全體員工，不管是一線與顧客直接打交道的部門，還是后勤支撐部門。外部管理的目的是讓一切外部受眾知曉新的品牌信息，并認同接受，內部管理的目的則是讓全體員工以身作則，用自己的一言一行給企業(yè)的品牌代言。
管理者必須明白，外部管理與內部管理最關鍵的差別是，外部管理僅僅讓顧客認同并接受品牌的賣點就足夠了，而內部管理卻不僅僅要讓員工知道自己產品與品牌的獨特之處，更需要員工知曉品牌的文化、內涵與個性，如果品牌是一個人，那么公司每一個員工，都應該是一個“品牌標準人”的化身。
“品牌標準人”來自于美國沃爾瑪獨特的經營理念。這個世界零售巨頭永遠不會一擲千金請大牌明星做品牌形象代言，它的每一個分店代言人都是它的內部員工，顧客可以在它的任何一家店里找到與它商店櫥窗海報上相對應的代言人。沃爾瑪迥異常理的舉動只是為了更清晰的告訴他們的顧客：沃爾瑪是他們的友好鄰居，為他們節(jié)省每一分錢，這顯然比大多數(shù)企業(yè)單純在板報與墻壁上貼些標語、橫幅的行為要好很多。
不是每個企業(yè)都需要內部品牌管理
然而，需要警惕的是，內部品牌管理并非人人必要，中國企業(yè)在經歷了一輪“企業(yè)文化浪潮”的浮夸洗禮之后，如果再跟風趕潮進行內部品牌管理，對企業(yè)員工的精神生活與工作干勁莫不是一場劫難。內部品牌管理的提倡是否必要，應視行業(yè)與市場的實際需要而定。對于一個顧客更看重產品實際利益而非品牌的市場而言，提倡內部品牌管理會是一句名不副實的空話。
內部品牌管理理念的產生有兩個至關重要的前提：一是行業(yè)與市場是否需要企業(yè)塑造品牌，二是企業(yè)的品牌調性系統(tǒng)是否規(guī)劃齊全，是否是一個完整意義上的“品牌人”。迄今為止，中國企業(yè)對于品牌仍然存在著很多誤解，認為商標即品牌，名字即品牌的比比皆是。事實上，這些僅僅是完整意義上品牌的一部分，真正的品牌應該象一個人，有著人的相貌、性格、氣質與文化舉止，有為人所接受的特長與技能，這些“品牌人”的特征定義，就是通常所說的“品牌調性系統(tǒng)規(guī)劃”。
應該說，在目前的中國市場上，仍然有很多行業(yè)與市場是不需要塑造品牌的，因為它們的顧客在購買決策時，壓根就不會考慮品牌的因素，他們更看重的是產品的功能是否滿足自己的實際消費需要，而不是品牌所帶來的歸屬感、身份感與榮耀感。品牌是否重要，不是由企業(yè)老板說了算，是由顧客說了算，顧客在購買決策時越看重品牌，品牌的塑造就越重要。
無所謂品牌，也就無所謂品牌內部管理，因而需要進行品牌內部管理的，僅僅是部分行業(yè)的部分企業(yè)，而有意識、有能力、有資金實力進行品牌內部管理的，更是鳳毛麟角。品牌內部管理并不是一句簡單的口號，它需要企業(yè)的品牌有一個完整意義上的品牌調性系統(tǒng)規(guī)劃，有清晰的品牌文化、個性與內涵，有清晰的CIS識別，更需要企業(yè)在各種場合有意識的進行內部品牌宣導活動策劃，讓品牌的個性與理念通過各種形式的溝通活動深入人心。
沃爾瑪?shù)膯T工代言與其說是廣告行為，倒不如說是針對內部員工精心策劃的一次有效溝通。這些習慣上被稱作“怪招”的活動策劃，會讓內部員工對品牌的體驗更加深刻，它所起到的效果遠比課堂上空洞生硬的說教容易接受得多。
內部品牌溝通也需要策劃
很多公司在內部品牌文化導入上，從高到低、從前到后會有清晰的指向性，他們往往會從高到低的進行培訓，先培訓完部門總監(jiān)級高管，再培訓部門經理級主管，再到下面各部門主任與領班，這種按部就班的行政式說教培訓是企業(yè)最常采用的方式，但也是收效最微的方式，因為被培訓的人會被認為是“走過場”。
盡管人力資源部的培訓經理們在課堂上會引入PPT聲畫圖文演示，會引入一些別開生面的小游戲，會動輒搬用學校里的考卷評分方式壓人，但這些并不認為是有效的導入方式�，F(xiàn)場效果說明一切：在偌大一個培訓教室里，總監(jiān)之所以去是因為有總裁在場，不好不去；經理之所以去是因為有總監(jiān)在場，也不好不去……，每一級管理者參加培訓似乎都是“被迫”，培訓經理在講臺上面滔滔不絕，“被迫”培訓的管理者們則要么交頭接耳，要么打瞌睡，要么想著自己部門的煩心事。
常聽一些不知深淺的人力資源同事說，進行企業(yè)文化培訓或者新品牌理念的導入，不就是在公司內外分別就員工、經銷商、媒體等召開一些溝通會嗎？舉措大一點，不就是新LOGO展示會嗎？沒有什么大不了的，只要是召開會議，不外乎是主管領導講話，或者PPT講解，用口進行“填鴨式教學”。
教育界奉行多年的“填鴨式教學”早已被批得體無完膚，難道企業(yè)界的培訓還要重蹈覆轍嗎？大多數(shù)時候，不管是人力資源部還是市場營銷部，都存在著一個誤區(qū)，他們認為只要針對顧客、媒體與公眾群體的信息溝通才需要策劃，針對內部員工的溝通就不需要策劃。正因為不需要策劃，他們才會不加考慮的采用單一“填鴨式教學”方式進行內部信息傳遞，而不是有意識的策劃一些活動或舉措，讓員工在體驗中加深對再定位后的新品牌理念的感受。
我曾經見識過這樣一個總經理，在新LOGO的名片應用上，他前前后后要求返工三次——第一次是因為新LOGO主體顏色與標準色有點細微差別，第二次是因為紙張的厚薄沒有達到要求，第三次是因為新LOGO擺放位置不符合CIS系統(tǒng)的文本規(guī)范。集團上下幾千人，以人均兩盒名片的成本計，三次返工的成本投入有多大，中間反復的隱性時間成本又有多大，但該總經理對他的決策非常堅持，他認為新LOGO如果連名片應用都規(guī)范不了，在更多的應用場合能規(guī)范起來嗎？
這個事例會讓一些習慣做“甩手掌柜”的咨詢公司難堪，進行企業(yè)CIS系統(tǒng)規(guī)劃遠遠不是設計幾款LOGO或拼湊上百頁的使用文本規(guī)范那么簡單。執(zhí)行的方方面面需要有很多細節(jié)上的智慧，需要高層的以身作則與親身示范，需要對所有的溝通活動進行創(chuàng)意性設計，如同沃爾瑪?shù)膯T工形象代言人策劃一般。
企業(yè)如何做好從創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡管理
企業(yè)的發(fā)展一般都需要經過四個時期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、持續(xù)發(fā)展期（衰退期）。任何企業(yè)都離不開這四個時期，只是不同的企業(yè)各時期發(fā)展的時間長短不同。不同時期，根據(jù)各時期發(fā)展的特點，管理方式也應相應地跟進，特別是中國的許多中小企業(yè)，目前都經歷著從創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡。如何進行這個階段的管理，對企業(yè)今后的發(fā)展將有著非常大的幫助。
中國的中小企業(yè)大部分都是從“小作坊”發(fā)展起來的，管理也是“小作坊”式的管理。往往是企業(yè)做大了、發(fā)展起來了后，就覺得管理跟不上，有點力不從心。這個時期也就是從創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡時期，該時期的管理顯得尤為重要，這也是為以后的發(fā)展打下堅實的基礎。
從企業(yè)創(chuàng)業(yè)期到成長期往往會出現(xiàn)管理混亂，其實這是管理跟不上的表現(xiàn)之一。而管理混亂又是表現(xiàn)在很多方面的，如職能不全、職責不清、管理者權責不對等、管理者越俎代庖等等一系列問題，要想管理能跟上企業(yè)的發(fā)展，最重要的就是使企業(yè)管理規(guī)范化。
如何才能使企業(yè)管理規(guī)范，筆者認為可從以下幾個方面進行考慮：
一、制度規(guī)范化。建立一整套完整的規(guī)章制度，讓大家在約束的環(huán)境中充分享受到自由，維護自身應有的權益。所有的自由都是相對而言的，制定規(guī)章制度也是為了保障公司與個人的利益。
企業(yè)是人的集合，是為了搞好企業(yè)生產經營活動這個目標而集合的，這個事實本身就制約著人們要按目標需要而行動。人各有思想，如何集個人意志為集體意志，靠企業(yè)精神，靠思想政治工作，這是沒有問題的。但精神的作用也不是萬能的，還需要約束，還需要明之以法，需要規(guī)章制度。規(guī)章制度有助于企業(yè)行為的同一化，有助于企業(yè)員工行為的統(tǒng)一化。
二、組織結構明確化。企業(yè)組織結構是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。作為一個企業(yè)，無論多小，都應具有相應管理職能的部門，“麻雀雖小，五臟俱全”。但是企業(yè)的組織結構的設置應該明確，各職能部門的工作應清晰，企業(yè)的組織結構直接關系到企業(yè)目標的達成。一個成功的企業(yè)，它的組織結構是非常清晰的，設置部門的職能、職責權限以及與上下隸屬部門的關系等等都進行嚴格的區(qū)分。明確的組織結構給企業(yè)帶來的是責任清晰化、權力明確化、操作流程化，為企業(yè)目標的達成奠定組織基礎。組織結構明確，各部門都有規(guī)定的職責權限，可加強部門之間的協(xié)作，避免推委塞責現(xiàn)象，也可避免因部門職責不清造成的低效率和高成本。
三、部門崗位設置規(guī)范化。確定了部門的職能后，部門還需設置相應的崗位，這與組織結構設置類似。規(guī)范設置部門崗位可使部門工作效率提高，減少不必要的浪費，避免臃腫的組織出現(xiàn)。如果崗位設置得特別多，參與這項工作的人就多，企業(yè)支付的費用就多；如果崗位設置過少，可能某一個事情沒有人管，或者某一個崗位的員工負擔特別重而產生怨氣，這項工作就做不好。
規(guī)范設置部門崗位包括：崗位要求是否實現(xiàn)最有效的配合、每個崗位能否在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用、每個崗位與其他崗位的關系是否協(xié)調等。有了這樣的考慮，部門在設置各崗位的時候就能有效控制成本，提高工作效率。
四、工作流程清晰化。企業(yè)管理最怕的就是混亂，一亂就顯得無頭緒。一項工作的實施，如果流程不清晰，責任不明確，就很難實施下去，容易出現(xiàn)“無人問津”的情況。如果有清晰的工作流程，就有明確的責任劃分，部門（人員）之間的協(xié)作就不會出現(xiàn)相互推脫的現(xiàn)象。清晰的工作流程可以減少事務在中間環(huán)節(jié)的“旅行”時間，可以有效地提高工作效率，并可以在工作過程中將可能出現(xiàn)的問題及時處理、解決，減少工作失誤。
企業(yè)規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展的必經之路。在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到成長期的過程中，規(guī)范化的企業(yè)管理為企業(yè)今后的不斷壯大提供良好的環(huán)境，奠定堅實的基礎。
企業(yè)從小到大，從弱到強，都有一段艱辛的路要走�，F(xiàn)在市場競爭日益激烈，企業(yè)除了保證提供優(yōu)質的產品外，還需要從提高自身管理上下手，不斷規(guī)范企業(yè)管理，使其與市場接軌，滿足市場需求，提高市場競爭力。只有這樣，企業(yè)才能保證立足市場，不被淘汰，才有可能做強、做大。 |
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